建设工程项目管理规范

（修订稿）

2005年3月

1  总则

2  术语

3 项目管理范围

3.1  一般规定

3.2 项目范围的确定

3.3 项目的结构分析

3.4 项目范围控制

4  项目管理规划

4.1 一般规定

4.2 项目管理规划大纲

4.3 项目管理实施规划

5 项目管理组织

5.1  一般规定

5.2  工程项目参与各方的地位与作用

5.3  项目参与各方的组织机构

5.4  项目团队

6 项目经理责任制

6.1  一般规定

6.2  项目经理

6.3  项目目标管理

6.4  项目经理责、权、利

7    项目进度管理

7.1  一般规定

7.2  进度控制的目标

7.3  项目施工进度计划

7.4  项目进度控制的内容

7.5  进度控制的措施

7.6  项目施工进度控制

8    项目质量管理

8.1  一般规定

8.2  质量管理程序与内容

8.3  质量计划

8.4  质量控制

8.5  质量检查和改进

9    项目安全管理

9.1  一般规定

9.2  安全保证计划

9.3  安全保证计划的实施

9.4  安全检查

9.5  安全隐患和安全事故处理

10    项目成本管理

10.1  一般规定

10.2  成本管理的内容和程序

10.3  成本计划

10.4  成本控制

10.5  成本核算

10.6  成本考核

11 项目环境管理

11.1  一般规定

11.2  环境管理

11.3  文明施工

11.4  规范场容

11.5  消防保安

11.6  卫生防疫及其他事项

12 项目采购管理

12.1  一般规定

12.2  项目采购程序

12.3  项目采购计划

12.4  项目采购控制

13 项目合同管理

13.1 一般规定

13.2 合同管理的程序

13.3 合同审评

13.4 合同签订和制定实施计划

13.5 合同实施控制

13.6 合同终止和后评价

14 项目资源管理

14.1 一般规定

14.2 资源管理的内容与程序

14.3 资源管理计划

14.4 资源管理控制

14.5 资源管理考核

15 项目信息管理

15.1 一般规定

15.2 信息规划和信息管理系统

15.3 信息管理计划

15.4 信息管理控制

15.5 信息管理

16 项目风险管理

16.1  一般规定

16.2  项目风险识别

16.3  项目风险评估

16.4  项目风险响应

16.5  项目实施中的风险控制

17 项目沟通与协调

17.1  一般规定

17.2  沟通程序和内容

17.3  沟通管理计划

17.4  沟通的实施与反馈

18 项目结束阶段管理

18.1 一般规定

18.2 项目竣工扫尾

18.3 项目竣工验收

18.4 项目竣工结算

18.5 项目竣工决算

18.6 项目回访保修

18.7 项目考核评价

1.0.1  为深化我国建设工程项目管理组织实施方式改革，不断提高工程建设项目管理水平，促进工程项目管理科学化、规范化和法制化，以适应市场经济发展的需要，并与国际惯例接轨，制定本规范。

1.0.2  本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程的工程项目管理。

1.0.3  本规范是规范建设工程项目管理行为、明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和组建项目管理组织的基本依据。

1.0.4  建设工程项目管理须实行项目经理责任制和项目成本核算制。

1.0.5  建设工程项目管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。

2.0.1  建设工程项目（construction project）

经政府批准立项的新建、改建或扩建的各类建设工程（建筑物、设施等）并已进行前期策划、规划、勘察、设计、采购、施工、竣工交验、试运行等工作。简称为项目。

2.0.2 建设工程项目管理(construction project management)

企业运用系统的观点、理论和方法对建设工程项目进行的策划、组织、实施、监督、控制、协调等全过程或若干过程的管理。简称为项目管理

2.0.3  建设工程总承包(construction general contracting)

受发包人的委托，按照合同约定，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收等实行全过程或若干阶段的承包工作。简称为总承包。担任总承包工作的，称为总承包人。

2.0.4  建设工程分包（construction subcontracting）

总承包人将在合同约定的工作范围中的部分工作委托给具有相当资质的企业完成的过程。简称为分包。

2.0.5 项目发包人（employer）

在招标文件或合同中约定具有发包主体资格和支付合同价款能力的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为发包人。

2.0.6  项目承包人(contractor)

在投标文件或合同中约定，被发包人接受的具有承包主体资格的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为承包人。

2.0.7 项目分包人(subcontractor)

经发包人同意，受总承包的委托，承担总承包工作范围中的部分工作的单位。简称为分包人。

2.0.8  项目范围管理(project scope management)

对发包人和承包人共同约定的有关项目工作范围的定义、确定和变更等管理工作。

2.0.9  项目管理规划大纲(outline for construction project management planning)

承包人在投标时确定项目管理目标、规划项目实施的组织、程序和方法的文件。

2.0.10  项目管理目标责任书(responsibility document of construction project management)

承包人根据有关要求，规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等目标并作为项目考核评价依据的文件。

2.0.11 项目管理实施规划(execution planning for construction project management)

承包人根据项目管理规划大纲编制的指导项目实施阶段管理的文件。

2.0.12  项目管理组织(organization of project management)

项目管理组织可指发包人、承包人、分包人和其他单位的组织关系。承包人的项目管理组织是指在现场的人员组织关系结构及其与企业管理层的关系。书中非特指时，系指承包人的项目管理组织。

2.0.13 项目经理部(project team)

由项目经理在企业管理层的支持下组建、领导、在现场进行项目管理的组织机构。

2.0.14  项目经理(project manager)

承包人在合同中指定的在现场负责合同履行的委托代理人。

2.0.15  项目经理责任制(responsibility system of project manager)

承包人确定的以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。

2.0.16  项目进度管理(project progress management)

承包人为实现发包人提出的进度要求而进行的有关进度的计划、控制、调整等管理工作。

2.0.17  项目质量管理(project quality management)

承包人为提高项目的固有特性满足要求的能力而进行的管理工作。

2.0.18  项目安全管理(project safety management)

承包人使项目的工作人员和进入现场的其他人员免除不可接受的损害风险的管理工作。

2.0.19 项目成本管理(project cost management)

承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。

2.0.20  项目成本核算管理(project cost evaluation management )

承包人对发生的费用进行归集，统计其实际发生额，并计算项目总成本和单位工程成本的管理工作。

2.0.21  项目环境管理(project environment management)

承包人为实现文明施工，所进行的合理使用现场及控制周边环境影响的管理工作。

2.0.22  项目采购管理(project procurement management)

承包人对于项目所需的材料、设施、劳动力、分包方和发包人指定的供应商的资质认定、选定、验证、产品的储存等管理工作。

2.0.23  项目合同管理(project contract management)

承包人对与其有关的主、分合同的编制、签订、变更、索赔、结算和终止等管理工作。

2.0.24  项目资源管理(project resources management)

承包人对于项目所需的劳动力、机械、工具、材料、技术和资金的计划、使用、控制、调配等管理工作。

2.0.25  项目信息管理(project information management)

承包人对有用的数据的收集、分析、储存和利用等管理工作。

2.0.26  项目风险管理(project risk management)

承包人对所承接项目工作风险的识别、评估、响应和控制等管理工作。

2.0.27  项目沟通管理(project communication management)

承包人进行的内部和外部的沟通和协调管理工作。

2.0.28 项目结束阶段管理(project close stage management)

承包人为竣工交付的准备工作和交付后的管理工作，以及承包人内部的项目收尾等管理工作。

3.1.1 项目范围管理应包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制。
3.1.2  项目范围管理应作为项目管理的基础工作，贯串于项目的全过程。应安排人员专项负责范围管理工作，制定范围控制程序，落实范围管理组织责任，对可能发生的范围变更进行监测和调整。

3.2.1  在项目初期，应明确界定项目的范围，并提出项目范围说明文件，作为进行项目设计、计划、实施及成果评价的依据。
3.2.2  项目范围应依据下列资料确定：
    1  项目目标的定义或说明文件。
    2  环境调查资料。
    3  项目的限制条件和制约因素。
    4  同类项目的相关历史资料。
3.2.3  工程承包项目范围应依据下列因素确定：
    1  最终应交付工程的范围。工程承包项目的最终应交付范围应根据下列合同类型定义：
    （1）施工合同。最终应交付的工程范围应由合同条件、工程量表和规范进行定义。
    （2）“设计—施工—供应”总承包合同。招标文件应描述发包人所要求的最终交付工程的功能，作为工程范围说明的框架资料。
    2  合同条件。工程承包项目的范围应包括由合同条件规定的承包商的工作和活动。
    3  因环境制约产生的活动。
3.2.4  在确定项目范围的过程中，应注意项目范围的稳定性，预测在项目实施过程中发生范围变更的可能性、程度和由此产生的影响。

3.3.1  在确定项目范围的基础上，应对项目的结构进行分析，并提出相应的分析文件。项目结构分析应包括下列工作：
    1  工作结构分解；
    2  工作定义；
    3  项目系统界面分析。
3.3.2  项目管理人员应在项目范围的基础上进行工作结构分解，将项目分解成单个定义、任务范围明确、可管理的子项目或活动。工作结构分解的结果可用树形结构图形或项目工作任务表表示，并应对分解结果进行编码。
3.3.3 工作结构分解应符合下列要求:
    1  应在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。应经常检查项目结构分解结果的完整性。
    2  一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉属于两个上层单元。
    3  项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任界面应尽可能小而明确。
    4  项目结构分解应便于进行有效的项目管理。

5  在项目结构分解过程中应对已分解的结果的科学性、正确性和完整性进行检查与评价。
3.3.4  项目管理人员应对项目结构分解得到的工作用可测量的指标进行定义，形成文件，作为分解项目目标、落实组织责任、安排工作计划和实施控制的依据。
3.3.5  项目界面分析应做到以下几点：

1  项目系统界面应包括目标系统界面、技术系统界面、行为系统界面、组织系统界面、项目的各类系统与环境系统的界面，项目的各类系统与上层组织之间的界面。
    2  在项目结构分解、项目设计、项目计划项目实施的过程中，应保证系统界面之间的相容性，使项目系统单元之间有良好的接口；应保证系统的完备性；在重要的界面上应设置检查验收点、里程碑、决策点和控制点，应采用系统方法进行界面管理。
    3 对重要的界面应进行书面定义、说明和控制。

4  在项目的设计、计划和施工中，必须注意界面之间的联系和制约，管理好系统界面，对相互影响的因素进行协调。
    5  在项目的实施中应保持界面清楚，注意变更对界面的影响。
                        

3.4.1 项目管理人员应严格按照项目的范围和结构分解文件进行项目的计划和实施控制，保证在预定的项目范围内实施项目。
3.4.2  在项目实施过程中, 项目管理人员应根据项目范围描述文件对设计、计划和施工过程进行经常性的检查和跟踪，建立各种文档，记录实际检查结果，了解项目实施状况，控制项目范围。
3.4.3  项目管理人员应通过项目实施状态报告了解项目实施的中间过程和动态，识别是否按项目范围定义实施，判断任务的范围和标准有无变化。
3.4.4  项目范围变更管理应符合下列要求:
    1  应有严格的项目范围变更审批程序和手续。
    2  严格控制项目范围的变更.范围变更后应及时调整项目的成本、进度、质量和资源的计划。
    3  分析项目范围的变更对目标的影响。项目范围重大变更决策前,应向有关方面提出影响报告。
3.4.5  在工程项目的结束阶段，应对项目的实施过程和最终交付工程进行全面审核，对项目范围进行全面确认,检查项目范围内规定的各项工作是否已经完成，检查可交付成果是否完备。

3.4.6  在项目结束后，应对该项目范围管理的经验教训进行总结。

4.1.1  项目管理规划应对项目管理目标、内容、组织、资源、方法和步骤进行预测和决

策,作为指导项目管理工作的纲领性文件。

4.1.2 项目管理规划应包括以下两类文件:

1  项目管理规划大纲；

2  项目管理实施规划。

4.1.3  项目管理规划大纲应由承包人委托的项目管理公司或由总承包人的管理层编制。

4.1.4 项目管理实施规划应由项目经理在项目实施之前或在每个分阶段之前进行编制。

4.1.5  项目管理规划应随项目范围的变更进行动态调整。

4.2.1  项目管理规划大纲应对项目管理具有战略性的、全面的和宏观的规定性，对发包

人、总承包人和分包人均具有约束性。

4.2.2  项目管理规划大纲应依据下列资料编制：

1  可行性研究报告与相关批文；

2  标准、规范与规定性文件；

3  招标文件及发包人对招标文件的解释；

4  发包人与项目管理公司、总承包人签订的合同；

5  市场信息。

4.2.3  项目管理规划大纲应包括下列内容：

1  项目概况；

2  项目实施条件分析；

3  项目招标文件分析；

4  项目管理目标规划；

5  项目管理组织规划；

6  项目投资控制规划；

7  项目进度控制规划；

9  项目安全、健康与环境管理规划；

10  信息管理规划；

11  设计过程的管理规划；

12  施工过程的管理规划；

13  风险管理规划。

4.3.1  项目管理实施规划应对项目管理规划大纲的进行细化，使之具有可操作。性

4.3.2  编制项目管理实施规划应遵循下列程序：

1  了解发包人和项目相关方的要求；

2  对合同条款和项目条件进行分析；

3  对项目管理目标责任书进行分析；

4  编制；

5 审批。

4.3.3  项目管理实施规划应依据下列资料编制：

1  项目管理规划大纲

2  项目管理目标责任书

3  工程合同及相关文件

4  同类工程经验

4.3.4  项目管理实施规划应包括下列内容：

1  项目概况；

2  工作部署；

3  设计，采购，施工的实施方案；

4 进度计划；

5  质量计划；

6  资源需求计划；

7  项目现场平面布置图；

8  各项目标的控制措施；

9  风险管理计划；

10  信息管理计划；

11  技术经济指标评价。

4.3.5  项目概况应包括下列内容：

1  方案决策与市场需求分析；

2  项目规划与特点；

3 场地环境分析；

4  项目功能要求与设计标准；

5 施工条件；

6  项目管理特点与总体要求。

4.3.6  工作部署应包括下列内容：

1  项目阶段划分；

2  项目的质量，进度,费用，安全目标；

3  资源使用计划：

（1）劳务计划；

（2）材料计划；

（3）采购计划；

（4）机械设备计划；

（5）资金流量计划；

4  专业分包计划；

5  设计与施工程序；

6 项目管理工作总体安排。

4.3.7 实施方案应包括下列内容：

1  项目总体实施方案。

2  设计，采购，施工的项目组织形式与实施要点。

  3  设计管理，应包括下列内容：

（1）组织方案竞赛与设计招标；

（2）限额设计。

（3）投资、进度、质量目标控制；

（4）初步设计及施工图审查；

（5）设计与施工分工与配合；

（6）设计与采购的接口处理。

4  物资采购管理，应包括下列内容：

（1）物资采购策略；

（2）制定采购计划；

（3）供货商选择；

（4）采购管理与控制。

5  施工管理，应包括下列内容：

（1）施工部署；

（2）施工流向和施工顺序；

（3）施工方法、工艺与选比；

（4）健康、安全、文明施工内容与监控；

（5）环境保护内容及方法。

4.3.8  进度计划应包括下列内容：

1  项目总进度计划；

2  规划设计进度计划；

3  物资采购计划；

4  施工进度计划；

5  单项工程进度计划。

6 设备验收和试运行计划。

4.3.9  质量计划应包括下列内容：

1  质量目标；

2  质量体系

3  影响质量的因素分析；

4  设计、施工与采购质量控制；

5 质量统计与分析。

4.3.10  资源需求计划应包括下列内容：

1  规划与设计计划；

2  资金需求计划；

3  劳动力需求计划；

4 主要材料和周转材料需求计划；

5  机械设备需求计划；

6  预制品订货和需求计划；

7 大型工具、器具需求计划；

8  机电设备需求计划；

9 采购计划。

4.3.11  准备工作应包括下列内容：

1  项目前期准备；

2  技术准备；

3  物资准备；

4  劳动组织准备；

5  施工准备；

6  资金准备；

7  工程实施准备。

4.3.12  项目现场平面布置图应包括下列内容：

1 现场环境设施与项目的接口关系图；

2 现场平面布置图说明；

3 现场平面布置图；

4  现场平面管理规划。

4.3.13 各项目标的控制措施应包括下列内容：

1  技术路线与总体措施；

2  保证进度目标的措施；

3  保证质量目标的措施；

4  保证成本目标的措施；

5  保证季节施工的措施；

6  安全、健康与环境保护措施；

7  文明施工措施。

4.3.14  风险管理计划应包括下列内容：

1  编制风险类型与因素识别一览表；

2  风险评估；

3  风险管理重点；

4 风险防范对策；

5  风险管理责任

4.3.15  信息管理计划应包括下列内容：

1  项目信息分类与编码；

2  与项目组织相适应的信息流通系统；

3  信息中心的建立计划；

4  项目管理软件选择与应用计划；

5  建立协同工作平台。

4.3.16  技术经济指标评价应包括下列内容：

1  评价体系与方法；

2  规划指标与实际值分析；

3  规划指标水平高低的分析和评价；

4  实施难点对策。

4.3.17  项目管理实施规划的管理应符合下列规定：

1 会审实施管理规划、项目经理签字、总承包人审批；

2 项目管理实施规划应与监理机构的工作协调一致；

3  项目管理实施规划在执行过程中应不断检查和调整；

4  项目管理结束后，应对项目管理实施规划的经验和问题进行总结、分析并归档保存。

5.1.1  建设工程项目的开发与建设，项目发包人或项目承包人均必须建立专门的项目管理组织负责实施。

5.1.2  为了保证项目开发建设的顺利进行，项目组织必须按照项目的不同阶段的实际需要，组织相应的专业组织适时地参与项目实施，并有效发挥作用。

5.1.3  参与项目实施的专业组织的多寡和种类应依据项目的性质、复杂程度、建设单位的需求、自身的专业能力及项目的发包模式确定。

5.1.4 除了由项目组织通过招标分别确定项目设计单位、施工单位以及造价估算与控制单位的常规发包模式以外，项目组织应依据项目的特点和本身的需求，采用设计-施工发包、设计-采购-施工一体化发包或指定项目管理单位等不同的发包方式。

5.1.5  参与工程项目的各方组织应遵循以下原则建立项目组织机构：

1  职能明确，可以为项目提供相互协同的全方位服务；

2  组织构架科学、合理，与所须履行的职能相适应；

3  工作人员必须具有相应的从业资格并经遴选任用，能够有效履行相应的职责；

4  项目组织机构应得到派出组织授予的与其职能需要相适应的权力；

5 项目组织机构应有明确的管理目标；各部门及所有工作人员应有明确的责任。

6 在项目的不同阶段，组织机构应保持相对稳定，并根据实际需要作相应调整。

5.2.1  建设单位应是工程项目的发起者、投资者和工程建设的组织者，在项目建设前期负责工程项目的投资决策、资金筹措、土地征用以及获取项目所需的各种政府批准文件，在工程实施阶段通过招标或其他必要的程序委托工程项目的勘察设计单位、施工单位、监理单位和咨询单位，依据合同向提供工程服务的单位支付费用，在项目结束阶段组织验收、移交及评估。

5.2.2  勘察设计单位应根据建设单位的委托，负责项目现场勘察、项目规划、项目设计的一项或多项工作，为项目提供必要的现场勘察报告和规划、设计文件。

5.2.3  监理单位应根据建设单位的委托，对项目的质量、进度、投资、安全、职业健康与环境保护目标进行管理，对项目施工阶段的各项活动进行全面的监督。

5.2.4  施工单位应根据建设单位的委托，按照项目的设计图纸和其他设计文件进行施工，在合同工期内完成承担的任务。

5.2.5  交钥匙工程总承包单位必须对工程项目的设计、采购、施工以及试运行全过程负责，按照合同规定向建设单位交付项目产品。

5.2.6 当建设单位采用项目管理委托方式时，接受委托的项目管理单位应按委托服务合同提供项目管理服务。

5.3.1  项目建设单位应注册设立项目公司，作为项目法人承担项目投资者与组织者的责任。当同一投资主体投资建设多个项目时，可以由同一项目公司负责几个项目的建设，每个项目设立项目部可作为项目公司的分支机构。项目公司可按5.2.1建设单位的作用设立相应的职能部门，也可将其中一部分工作委托给外部的机构完成，并应相应地精简建设单位自身的组织机构。

5.3.2 项目的勘察、设计单位应组成专业配套的勘察、设计项目组，以保证按勘察、设计合同完成建设单位委托的工作。对于重大项目，勘察、设计单位宜向施工现场派出驻地工程师。

5.3.3 项目的监理单位应组成以项目总监理工程师为首的、专业配套的项目监理部，负责建设单位委托的工程项目的监督管理工作。项目总监理工程师和其他监理人员应持有与其职务相应的监理资格证书。项目监理应实行总监理工程师负责制，总监理工程师不得同时在两个及以上工程项目中从事项目监督管理工作。

5.3.4 项目的施工单位应组成以项目经理为首的项目经理部，负责项目的施工组织与管理。项目经理部的人员配置应满足施工项目管理的需要，至少应覆盖施工技术、进度计划、质量、安全环保、合同、成本、材料与设备各个方面管理。项目经理应持有与所承建项目规模、复杂程度相是适应的建造师执业资格证书，项目经理部的其他主要工作人员应持有政府有关部门规定的岗位证书。施工项目必须实行项目经理责任制。未经建设单位同意，项目经理不得同时在两个及以上工程项目中从事项目管理工作。

5.3.5  实行工程总承包方式的建设项目，工程总承包单位应组成以项目经理为首的项目经理部，负责项目从设计、采购、施工直至试运行的全过程管理。项目经理部的人员配置应满足工程总承包管理的需要，至少应覆盖价值工程、设计协调、项目采购、进度、质量、安全、环保、合同、成本、材料、设备、财务及试运行等各个方面的管理工作。项目经理和其他主要工作人员的资格至少应满足5.3.4同样的要求。工程总承包项目必须实行项目经理责任制，未经建设单位同意，项目经理不得同时在两个及以上项目中从事项目管理工作。

5.3.6  采用项目管理委托方式的项目，受委托的项目管理企业应当根据项目管理委托合同的约定，选派具有相应执业资格的专业人员担任项目经理，组建项目管理机构，建立与管理业务相适应的管理体系，配备满足项目管理需要的专业技术管理人员，向建设单位提供全过程或分阶段的专业化管理和服务。必须实行项目经理责任制。项目经理不得同时在两个及以上项目中从事项目管理工作。

5.4.1  在项目的实施过程中，建设单位、顾问咨询单位、设计单位、总承包单位、分包单位以及设备材料供应单位等各参与方必须为实现项目的共同目标，形成一支和谐配合、沟通顺畅、高效运行的项目团队。

5.4.2  各项目参与方之间应在公正、公平的原则下就各自的权利与义务依法签订合同，通过有效的合同关系使项目的目标分解到项目的各参与方，平衡各参与方的责任、利益和风险。

5.4.3  项目各参与方应建立起协同工作的机制与和谐的工作模式，保证项目的顺利进行。

5.4.4  项目各参与方之间应建立畅通的信息沟通渠道，保证项目的有关信息得以准确、及时、有效地传递。应大力提倡与鼓励运用现代信息技术建立项目各参与方共享的信息工作平台。

6.1.1  企业在进行项目管理时，必须实行项目经理责任制，与项目经理签订“项目管理目标责任书”。

6.1.2  企业要实行项目经理责任制，必须进行配套改革，建立和完善项目管理组织体系，规范企业管理层的项目管理工作，营造项目管理的环境，创造项目管理的条件。

6.1.3  企业应处理好企业管理层与项目经理部的关系，根据企业的实际情况，合理地分配企业管理层和项目经理部的责任、权限和利益。

6.1.4  企业应成立项目部。项目部应具有下列基本职能：

1  负责项目的综合管理工作。

2  负责各项目间的沟通和协调。

3  组织制定项目管理制度。

4  组织建立和维护项目管理资料库。

5  设立和维护项目管理企业标准

6.1.5  企业管理层应做好以下有关项目管理工作：

1  制定和推行项目管理制度，规范项目管理工作。

2  根据项目的特点和需要选定项目经理，协助项目经理配置项目管理人员。

3  测算项目成本，与项目经理部签订“项目管理目标责任书”。

4  根据项目计划，及时调配人员、资金、材料、机械设备资源。

5  根据项目的需要，及时组织选定分包单位，审批重大施工方案，审定项目结算书。

6  对项目经理部的工作进行服务、指导、监督和检查。

7  在项目结束阶段，根据“项目管理目标责任书”的规定，对项目进行考核和奖罚。

8  负责项目的回访和保修工作。

6.1.6  项目经理部应做好项目资源的优化配置和动态管理，执行和服从企业管理层对项目管理工作的服务、指导、监督和检查。

6.2.1  项目经理应接受企业法定代表人的领导，根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对项目实施全过程、全面的管理。

6.2.2  大型项目的项目经理必须取得相应专业的一级注册建造师执业资格，中型项目的项目经理必须取得相应专业的一级或二级注册建造师执业资格。项目经理应具有下列素质：

1  符合项目管理要求的能力。

2  相应的项目管理经验和业绩。

3  承担项目管理任务的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。

4  良好的职业道德。

6.2.3  企业应对建立建造师档案，进行项目经理培训，提高项目经理的素质。

6.2.4  企业应建立项目经理的选拔聘用制度，运用竞争机制选派项目经理。

6.2.5  项目经理只宜担任一个项目的管理工作。施工项目经理负责管理的项目临近竣工验收阶段且经建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。

6.2.6  项目经理应合理分配项目管理人员的职责，组织开展各种项目管理活动，加强项目团队建设，不断改进工作。

6.2.7  企业不得随意撤换项目经理；项目发生重大安全、质量事故，项目经理违法、违纪或项目成本和工期管理失控时，企业可撤换项目经理。

6.2.8  当项目已经中止或项目经理的职责已经完成，企业应解除项目经理职务，另行安排工作。

6.3.1  企业应实行项目目标管理，与项目经理签订“项目管理目标责任书”，并组织考核和奖罚。

6.3.2  “项目管理目标责任书”应包括下列内容：

1  应达到的项目进度、质量、安全和成本目标。

2  企业各职能部门与项目经理部之间的责任、权限和利益的分配。

3  项目需用人力、材料和机械设备的供应方式。

4  在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的特殊事项。

5  项目经理部应承担的风险。

6  企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法。

7  项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。

6.3.3  确定项目管理目标应遵循以下原则：

1  项目经理部必须承担管理风险和技术风险；项目经理部可不承担投标风险和市场风险。

2  应满足合同中约定的工期、质量、安全和文明施工等要求。

3  项目经理部的成本目标应是其可控责任成本。

4  企业管理层与项目经理部应在进行公平讨论和协商一致后确定项目目标。

6.3.4  项目管理目标责任书应在项目准备阶段签订，企业法定代表人或其委托人与项目经理共同签字后生效。

6.3.5  企业管理层应对项目管理目标责任书的完成情况进行考核，编写考核报告，提出奖惩意见。根据考核结果和项目管理目标责任书的奖惩规定，对项目经理及相关人员进行奖励或处罚。

6.4.1  企业管理层应建立项目管理制度，确定项目经理的责任、权限和利益，建立项目经理的激励和约束机制，通过项目管理目标责任书具体落实到项目上。

6.4.2  项目经理应履行下列职责：

1  受企业法定代表人或其授权人的委托实施项目管理。

2  履行“项目管理目标责任书”规定的任务。

3  组织编制项目管理实施规划。

4  对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

5  建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。

6  按“项目管理目标责任书”的要求进行利益分配。

7  进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。

8  参与工程竣工验收，准备结算资料和总结资料，接受审计。

9  处理项目经理部的善后工作。

10  协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。

6.4.3  项目经理应具有下列权限：

1  参与企业进行的项目投标与合同签订。

2  经授权组建项目经理部。

3  主持项目经理部工作。

4  根据授权和项目管理的需要，决定资金的投入、使用和计酬办法。

5  根据授权进行物资采购。

6  根据授权使用作业队伍。

7  根据授权协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部关系。

8  企业法定代表人授予的其它特别权力。

6.4.4  项目经理应享有以下利益：

1  获得基本工资、岗位工资和绩效工资。

2  除按“项目管理目标责任书”获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。

3  经考核和审计，未完成“项目管理目标责任书”确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。

7.1.1  企业应处理好项目进度管理、质量管理、成本管理三者的对立统一关系，提高项目管理的综合效益。

7.1.2  进度管理应以实现项目合同约定的项目产品交付日期为目标。

7.1.3  项目经理部应建立以项目经理为责任主体的进度管理体系

7.1.4  项目经理部应按下列程序进行进度管理：

    1  根据